疫情反反复复已经三年了，如果还有人抱怨因此受到冲击，我只能表理解，但并不认同。我们还没有找到应对应急的方法吗？更严重的是，有些企业在疫情下，没有被感染，但是真的“病了”。

今天我们通过一个供应链服务商的反面案例来谈谈这个话题，希望可以为汽车后市场从业者们带来一些启示。

某家业务覆盖几个大省的供应链服务代理商，这10多年一直没变，全公司人员规模在70—150人，组织主要由业务、行政人力和财务三类岗位构成，老板独股。公司经历了后市场起起落落，疫情之后业务一直萎靡不振。于是老板想出各种“骚操作”，我们逐个来解析一下。

01、全员合伙人制方案可别“变味儿”

首先公司制定了全员合伙人机制，最终没能推行，只落实到了部门负责人。

该公司合伙制的大致逻辑是：

◇ 部门负责人拿市场行情的工资（个别略低），现金出资占25%，签订共同经营计划；

◇ 每个部门独立核算，一切成本计算在内（包括部门负责人的工资、房租水电、各类开销等）；

◇ 每年制定一个目标，达成了分10%净利润，超过目标20%，拿超过部分的15%净利润，超过目标50%，那超过部分的25%。

◇ 如果发生亏损，部门负责人按25%比例均摊。

近几年，各行各业合伙人机制非常流行，其实本身合伙人机制并没有问题。问题出在哪里呢？

问题在于底层逻辑：招募合伙人是为了让对方价值变现，最终获益，而不是让合伙人加入来分担风险。

比如这家公司让员工承担相应亏损比例，就是让部门负责人分担了亏损风险。有人会说，那如果业绩好，部门负责人也可以拿到更多钱，这属于投资行为，无可厚非。但是接下来的第二个骚操作恐怕会改变你的看法。

该公司在去年年底反复开会多次，最终制定了2022年4800万的销售目标。关键是这个目标制定有没有问题？参考2021年这家公司业绩约1100万，在没有讨论出任何增长方案的前提下，大老板就直接拍板把目标定为4800万。

◇ 业务一部：去年50万，今年400万，翻了8倍，没有任何清晰可行的计划；

◇ 业务二部：去年180万，今年1200万，翻了6.66倍，没有任何清晰可行的计划；

......

这些部门负责人都被忽悠的签了合伙人协议，参考上述合伙条款，结果显而易见：部门负责人根本不可能拿到一分钱奖金，就是拿行情工资，如果亏损还要贴钱。

这样下来，就由原本的“投资行为”转变成“割韭菜行为”，老板的经营风险被转移了，一切都是那么的自然，那么的舒畅。

02、“魔幻”的定制工资和绩效制要不得

什么叫做工资定制化？就是每个人的工资跟你的职位和工作能力无关，只取决于老板对你的偏好。

该公司有位“公认”的无能者，但是绝对忠诚，对老板千依百顺，马屁拍五十遍不重样，但是拿着公司最高的底薪。连老板自己都说：“我知道有些人能力不行，但是至少他忠诚啊（原话）”而这是一家私企，就是这么魔幻。

这种老板自以为聪明的做法，其实很容易滋生企业内卷和官僚气，同时可以想象这种操作带来的人才流失不会低。

为什么提倡工资透明化科学化？为的是合理评估出谁是能力强的人。不让能力强的人受委屈是好企业该做的。

老板根据个人喜好发“人情”工资，大概率是出于现金流压力和人员流失考虑，同时还定出“管理层年度考核，其他季度考核”的制度。

考核比例是70%工资（含提成）+30%绩效+年终奖（即前面说的股份分红“大饼”）比如该公司行政经理工资是7000元/月，每月只发4900元（扣五险之类到手4500），年终发25200元×绩效分。这种情况下，员工基本每天都在为钱发愁，点盒饭都要犹豫下，这种状态能有好的工作状态吗？事实结果确实不理想。

那么该怎么发钱呢？笔者曾在某汽车世界500强集团上班，分析一下他们的方式和逻辑如下：

这样设置的逻辑是看岗位与业绩、收入关系的远近。不会让员工为了基本生活保障发愁，想要拿更多，就得靠自己努力去赚。

03、解决问题，而不是解决提出问题的人

除了以上一系列操作外，老板还有一项操作是抵制持有反对意见的人。

该公司去年四季度开始逐步实施这些制度时，多名管理层提出反对意见，并给出反对原因和应该改进的方向方法。结果老板的操作是：劝退声音最大的人，以此“杀鸡儆猴”。这样的供应链代理服务商，接下来会因为这些操作更好吗？我觉得不可能，只会更差。

接触到这个汽后案例后，我又研究了很多门店、互联网平台公司和初创型公司，发现类似情况不在少数。原因有可能是老板的私欲，也有可能是经营压力等等。但是，在汽车后市场想要熬过寒冬，必须有健康的体魄。

最后送所有汽后老板们几句共勉的话：压力、风险来临，要找到背后的真实原因，然后团结力量、改变商业逻辑、升级经营模型战胜它，而不是试着“动脑筋”将压力和风险转移到员工或合作伙伴身上。“挑货是买主，喝彩是闲人”。珍惜那些提出意见的员工，因为他们可能是真的想和你一起做好事。